¿Y si la negociación más importante ocurre antes de que alguien se siente a la mesa?
En acuerdos estratégicos intervienen accionistas, gobiernos, reguladores, comunidades, financiadores y equipos internos. Conseguir un “sí” de una contraparte puede no servir si otra tiene capacidad para bloquearlo. La negociación compleja no consiste solamente en persuadir: consiste en configurar actores, alternativas, secuencias y legitimidad. Esta ficha no te dará UNA respuesta. Te dará las herramientas para construir la tuya.
Antes de empezar · encuentra el elemento que NO pertenece
Tres elementos describen preparación estratégica de una negociación. Uno describe solo táctica de mesa.
Objetivo didáctico
Al terminar esta ficha serás capaz de estructurar y conducir negociaciones estratégicas multilaterales, distinguiendo posiciones de intereses, fortaleciendo BATNA y evaluando ZOPA, administrando coaliciones y diferencias culturales, y articulando relaciones con gobiernos y organismos internacionales hasta formalizar acuerdos ejecutables y sostenibles.
Introducción
Una negociación entre dos empresas sobre precio puede ser difícil. Una negociación estratégica sobre infraestructura, expansión internacional, regulación, inversión, recursos naturales, fusiones o políticas públicas pertenece a otra categoría. En ella existen múltiples partes, distintos niveles de autoridad, horizontes temporales incompatibles y actores que quizá nunca firmen el contrato pero pueden impedir que funcione.
La escuela de negociación basada en intereses asociada con Roger Fisher, William Ury y posteriormente Bruce Patton cambió la conversación al distinguir personas, posiciones, intereses, opciones y criterios objetivos. Su aportación sigue siendo esencial: preguntar qué problema subyacente intenta resolver cada parte suele abrir posibilidades que una disputa sobre posiciones bloquea.
Concepto fundamental
La negociación compleja es aquella cuyo resultado depende no solo de los términos intercambiados entre dos partes, sino también de múltiples intereses, actores, secuencias, coaliciones, alternativas, instituciones y condiciones de implementación. Su unidad de análisis no es únicamente “la mesa”: es la arquitectura completa del acuerdo.
Lax y Sebenius ampliaron esa lógica con la negociación tridimensional. Además de la táctica interpersonal y el diseño del acuerdo, propusieron gestionar el setup: quién participa, qué cuestiones se negocian, en qué secuencia y qué alternativas existen fuera de la mesa. Esta perspectiva es especialmente relevante para ejecutivos porque muchos acuerdos están casi determinados antes de la reunión formal.
La diplomacia corporativa añade otra capa. Una compañía puede tener excelente producto, capital y tecnología y aun así enfrentar obstáculos que no controla: regulación, legitimidad pública, oposición comunitaria, tensiones geopolíticas o estándares internacionales. Saner, Yiu y Søndergaard (2000) plantearon la gestión de diplomacia empresarial como una competencia para administrar múltiples stakeholders en entornos globales.
Negociar a este nivel se parece menos a regatear el precio de un activo y más a aterrizar un avión en un aeropuerto donde distintas autoridades controlan pista, espacio aéreo, migración, combustible y operación terrestre. Convencer a una sola no completa el aterrizaje. La secuencia y la coordinación importan tanto como la habilidad verbal del piloto.
Desarrollo del tema
Negociar intereses, no quedar atrapado en posiciones
Una posición expresa lo que una parte dice querer; un interés explica por qué lo quiere. La diferencia es operativamente poderosa. “Necesitamos 51% de participación” es una posición. Detrás pueden existir intereses de control financiero, protección tecnológica, consolidación contable o capacidad para nombrar al director general. Cada interés podría satisfacerse mediante estructuras distintas.
Fisher, Ury y Patton popularizaron este enfoque en Getting to Yes, cuya primera edición apareció en 1981. La historia detrás del método importa: el Harvard Negotiation Project intentó sistematizar principios aplicables a conflictos donde concentrarse en quién cede podía destruir relaciones o impedir soluciones. Su énfasis fue separar a las personas del problema y crear opciones antes de decidir.
A nivel ejecutivo, trabajar con intereses no significa revelar ingenuamente toda la estrategia. Significa construir un mapa suficientemente preciso de prioridades, restricciones y compensaciones. En una negociación entre un municipio y un desarrollador, por ejemplo, la disputa aparente puede girar alrededor del número de viviendas permitidas. Los intereses reales pueden incluir movilidad, recaudación, rentabilidad, vivienda asequible, tiempos de autorización y costo político.
qué dicen querer
por qué lo necesitan
cómo crear valor
cómo legitimar
cómo ejecutar
Negociación multilateral: cuando cada nuevo actor cambia el juego
En una negociación bilateral, cada parte analiza principalmente su relación con la otra. Al introducir una tercera o cuarta parte aparecen coaliciones, intercambios laterales, actores bisagra y posibilidades de bloqueo. Un acuerdo de infraestructura, por ejemplo, puede involucrar empresa concesionaria, gobierno federal, autoridad local, financiadores, comunidades, reguladores y proveedores.
Lax y Sebenius (2012) señalan que los grandes acuerdos suelen componerse de una secuencia de acuerdos menores. Esto significa que la pregunta “¿quién debe estar en la mesa?” no tiene una única respuesta estática. Puede ser preferible negociar primero con un actor que legitime el proyecto, utilizar ese avance para reducir incertidumbre de financiadores y solo después abrir otra negociación.
La secuencia también modifica poder. Un proveedor tecnológico con pocas alternativas puede ganar influencia si previamente obtiene el respaldo de un cliente ancla. Una empresa que intenta ingresar a un nuevo país puede mejorar su posición construyendo primero relaciones con cámaras empresariales, comunidades y socios locales. El acuerdo final se vuelve consecuencia de varias negociaciones conectadas.
BATNA y ZOPA en contextos de alta complejidad
La BATNA —Best Alternative to a Negotiated Agreement— es lo que una parte hará si no alcanza un acuerdo. No es una aspiración ni el peor escenario imaginable: es la mejor alternativa ejecutable disponible. La ZOPA es el espacio en el que las partes podrían llegar a un acuerdo mejor que sus respectivas alternativas.
En 2026, el Program on Negotiation de Harvard seguía enfatizando que analizar la ZOPA debe comenzar por una comprensión realista de las BATNA de las partes. La dificultad aumenta en negociaciones complejas porque las alternativas pueden depender de terceros. Si una empresa negocia una concesión, su BATNA puede requerir autorización en otro país, un comprador alternativo o financiamiento que todavía no está asegurado.
Por eso una BATNA avanzada debe someterse a prueba: ¿es legalmente posible?, ¿está financiada?, ¿cuánto tarda?, ¿qué actor externo debe aprobarla?, ¿qué costo reputacional implica? Una alternativa que existe solamente en una presentación no genera poder negociador. Del mismo modo, la ZOPA puede ampliarse introduciendo asuntos con valor asimétrico: plazo, exclusividad, datos, garantías, capacitación, volumen, visibilidad, riesgo regulatorio o derechos futuros.
Clasifique cada elemento antes de negociar
Toca una tarjeta y asigna si corresponde a interés, BATNA o término negociable.
Diplomacia corporativa con gobiernos y organismos internacionales
Las empresas internacionales negocian en un espacio donde autoridad económica y autoridad política se superponen. Una inversión puede necesitar permisos gubernamentales, aceptación comunitaria, financiamiento multilateral, cumplimiento de estándares laborales, coordinación con embajadas y capacidad para responder a expectativas de organismos internacionales.
Saner, Yiu y Søndergaard (2000) sostuvieron que las empresas globales necesitan capacidad de diplomacia empresarial porque enfrentan obstáculos fuera de su esfera directa de control. Esta actividad no debe confundirse con relaciones públicas ni con buscar trato privilegiado. En su forma profesional implica comprender instituciones, construir relaciones legítimas, anticipar consecuencias regulatorias y traducir intereses corporativos a un lenguaje compatible con prioridades públicas.
El contexto contemporáneo amplía esas exigencias. Las Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales, actualizadas en 2023, abarcan derechos humanos, trabajo, ambiente, integridad, divulgación, tecnología, competencia y tributación. Una empresa que negocia con gobiernos o instituciones multilaterales no puede separar fácilmente el acuerdo comercial de expectativas sobre conducta empresarial responsable.
Pregunta diplomática
¿Podría defenderse públicamente la propuesta que está negociando si mañana fueran divulgados sus términos, sus beneficiarios y sus impactos?
En América Latina, esto es especialmente visible en proyectos de energía, minería, telecomunicaciones, infraestructura y recursos naturales. Un permiso jurídico puede ser necesario pero insuficiente si las comunidades perciben distribución injusta de costos y beneficios. Del otro lado, una compañía puede construir relaciones sociales sólidas y aun así fracasar si no comprende competencias regulatorias o cambios institucionales.
Negociar entre culturas sin convertir la cultura en estereotipo
La cultura influye en expectativas sobre relación, contrato, jerarquía, comunicación, riesgo y tiempo, pero no determina automáticamente la conducta de una persona. Un negociador mexicano, brasileño, japonés o alemán no es una representación ambulante de un promedio nacional. Además de cultura nacional intervienen industria, profesión, organización, generación, experiencia internacional y personalidad.
Salacuse (1998) investigó diferencias en estilos de negociación mediante una encuesta internacional. El aporte útil no consiste en aprender una lista de “cómo negocia cada país”, sino reconocer dimensiones que conviene diagnosticar: relación frente a contrato, comunicación directa o indirecta, tolerancia al riesgo, formalidad, construcción del acuerdo y orientación temporal.
En una negociación regional, por ejemplo, insistir inmediatamente en cerrar todos los detalles contractuales puede generar eficiencia con una contraparte y desconfianza con otra que espera construir relación antes de comprometerse. La respuesta avanzada no es imitar superficialmente costumbres, sino preguntar por procesos de decisión: ¿quién debe ser consultado?, ¿qué nivel de formalidad esperan?, ¿qué significa un acuerdo preliminar?, ¿cuándo consideran cerrado un tema?
Cerrar, formalizar y seguir: el acuerdo empieza después de la firma
Un cierre aparente puede esconder desacuerdos sobre cómo funcionará la relación. Fortgang, Lax y Sebenius (2003) distinguieron entre el contrato económico y el “contrato social”: expectativas no siempre escritas sobre colaboración, flexibilidad, comunicación y comportamiento ante cambios. Dos organizaciones pueden firmar exactamente el mismo texto y creer que pactaron relaciones distintas.
Por eso la formalización estratégica requiere especificar no solo obligaciones jurídicas, sino mecanismos de implementación: responsables, hitos, métricas, autoridad para modificar el acuerdo, escalamiento de controversias, intercambio de información, revisiones y criterios de salida. En acuerdos multilaterales, además, una matriz de compromisos evita que cada parte interprete que otra asumió una responsabilidad crítica.
Considere una alianza regional de cinco organizaciones. El contrato puede establecer aportaciones financieras con precisión y omitir quién debe obtener permisos, integrar sistemas o comunicar cambios a comunidades. Tres meses después, todos pueden afirmar que cumplieron “su parte” mientras el proyecto permanece detenido. El seguimiento convierte lenguaje legal en coordinación operacional.
Revela la secuencia posterior al “sí”
El negociador ejecutivo no mide éxito únicamente por haber firmado. Lo mide por la capacidad del acuerdo para sobrevivir la implementación, producir el valor previsto y resolver diferencias sin reconstruir la negociación completa cada vez que cambian las circunstancias.
Conclusión
La negociación compleja desplaza la atención desde “qué decir en la reunión” hacia un sistema mucho más amplio. La calidad del resultado depende de descubrir intereses, fortalecer alternativas, estimar zonas de acuerdo, construir coaliciones, secuenciar conversaciones, comprender instituciones y crear mecanismos capaces de sostener el acuerdo cuando comienza la ejecución.
La diplomacia corporativa agrega una exigencia: reconocer que la empresa opera dentro de sociedades y estructuras políticas, no fuera de ellas. Gobierno, comunidades, organismos multilaterales y opinión pública pueden ser actores legítimos del problema aunque no aparezcan como firmantes. Ignorarlos puede producir un contrato jurídicamente impecable y estratégicamente inviable.
Para seguir aprendiendo
- ¿Qué negociación actual cambiaría si incorporara a un actor que hoy está fuera de la mesa?
- ¿Su BATNA es realmente ejecutable o solo una posibilidad teórica?
- ¿Qué interés está expresándose actualmente como una posición rígida?
- ¿Qué parte del acuerdo depende de confianza que todavía no se ha convertido en mecanismo?
Actividad de aprendizaje autónoma
Construya el dossier ejecutivo de una negociación estratégica
Seleccione una negociación real próxima o plausible: entrada a un mercado, contrato de gran escala, alianza, adquisición, relación regulatoria, inversión, controversia comercial o proyecto intersectorial. Produzca un dossier de máximo dos páginas que pueda utilizarse antes de convocar la primera sesión formal.
- Liste todas las partes que pueden aprobar, influir, bloquear o implementar el acuerdo.
- Separe la posición declarada de cada actor de los intereses que probablemente existen detrás.
- Defina su BATNA y escriba qué tendría que ocurrir para hacerla realmente ejecutable.
- Estime la BATNA de las otras partes sin confundir hipótesis con hechos.
- Determine si existe ZOPA y qué asuntos adicionales podrían ampliarla.
- Diseñe la secuencia: quién debe ser consultado primero, segundo y tercero, y por qué.
- Identifique una variable cultural o institucional que necesita investigar antes de negociar.
- Defina cómo se formalizarán decisiones, seguimiento, controversias y revisión.
Prueba de coherencia del dossier
Una negociación basada en intereses distingue las de los intereses. Antes de aceptar un acuerdo debe compararse con la . El espacio en que un acuerdo puede mejorar las alternativas de las partes se denomina . En acuerdos complejos también debe diseñarse el de actores y secuencias.
Evidencia de logro: el dossier es sólido cuando permite a un segundo ejecutivo explicar quién puede cambiar el resultado, qué intereses existen, dónde está el poder de salida, qué acuerdos parciales deben ocurrir primero y qué condiciones convertirán el “sí” en implementación efectiva.
Reflexión final: si mañana desapareciera la posibilidad de persuadir personalmente a la contraparte, ¿qué cambios estructurales podría realizar —alternativas, actores, secuencia, criterios o coaliciones— para mejorar la negociación antes de volver a la mesa?
Referencias
Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (2011). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in (3rd ed.). Penguin Books.
Fortgang, R. S., Lax, D. A., & Sebenius, J. K. (2003). Negotiating the spirit of the deal. Harvard Business Review, 81(2), 66–75.
Lax, D. A., & Sebenius, J. K. (2003). 3-D negotiation: Playing the whole game. Harvard Business Review, 81(11), 64–74.
Lax, D. A., & Sebenius, J. K. (2012). Deal making 2.0: A guide to complex negotiations. Harvard Business Review, 90(11).
OECD. (2023). OECD guidelines for multinational enterprises on responsible business conduct. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/81f92357-en
Salacuse, J. W. (1998). Ten ways that culture affects negotiating style: Some survey results. Negotiation Journal, 14(3), 221–240. https://doi.org/10.1111/j.1571-9979.1998.tb00162.x
Saner, R., Yiu, L., & Søndergaard, M. (2000). Business diplomacy management: A core competency for global companies. Academy of Management Executive, 14(1), 80–92. https://doi.org/10.5465/ame.2000.2909841